艾锑无限整理：关于中台的坑

2020-03-11 20:09 作者：admin 浏览量：

 
在过去的一个多月,中国是世界最大的疫情受灾区,受感染的人数和死亡人数是2003年非典的10多倍,这个数据让全世界震惊,但好在中国的领导者当即立刻,做出了ALL IN的行动,全力以赴的处理这一件事,当举国上下,所有人的意识,焦点,能量全都聚焦处理这一件事的时候,很快这种靠空气就能传播的新型冠状病毒得到了很好的控制.
 
近期中国受感染的人数在持续下降,很多地区连续数日新增为零,但万万没想到中国邻近的一些国家有些人被感染,同时这些国家的领导人没有能快速反应,导致这几天在世界迅速的传播开来,从几个人扩展到了近万人的规模,本来只有一两个国家,但因为人数短时间的增长和流动,现在已经在34个国家和地区传播开来,这将导致整个世界的经济降速和减缓,美国硅谷的全球最著名的互联网公司全部放假在家办公, 好莱坞的电影业也全部暂停,还有更多的行业在陆陆续续的停止中,这场全球性的疫情将会为世界的经济带来巨大的挑战.
中国从刚开始的疫情输出国将很快变成疫情的输入国,所以我们接下来面临的是更多的封闭性的政策,不然疫情就很难被彻底的控制,前几天北京新增长的几个人全是从国外回来的,如果每个国家都开始封闭,都开始停止商业的运作,经济就会快速下滑,当世界的经济受到严重影响时,中国作为世界第二大经济体,自然也会受到重创.
 
受到最大影响的出口,中国向外出口主要有：
1．农产品：以水产品、蔬菜、水果、花卉．畜产品、粮食和食用油籽等为主。
2．通信产品：电子信息与通信技术领域
3．钢铁：焦炭．钢坯．铁合金．钢丝及制品等。
4．陶瓷
5．机电
6．服装．纺织品
7．冶金原料
8．我国高新技术产品出口最多的4 类技术领域是计算机与通信技术、电子技术、生命科学技术、光电技术。
9．汽车零部件
10．能源产品：煤
这些行业是中国的主体行业,有上亿的劳动者都在这些行业中,如果产能下降,直接导致的就是员工失业的问题,这将是我们急切需要思考的,如何帮助全球快速控制疫情的扩展,把我们的经验分享给这些疫情增长比较快的国家,从而让全球开始互帮互助.
 
只有全球疫情消失,世界的经济才能真正的恢复,钟南山院士说,全球疫情结束可能要到六月,其实他说的非常保守,只有全球所有国家像中国一样ALL IN 来处理这件事,才有可能六月结束全球疫情,如果不是这样的话,今年也结束不了,因为它的传播速度太快了,而且这种病毒它是一种细胞生命体,有生命体的细胞就具备变异的能力,一旦变异将会更难处理.
   
为什么中国能控制的这么好,大家看看自己的小区和出行就能明白,今天我们艾锑无限有位同事,进地铁的时候,测出了37度体温,立刻就被地铁站准备好的专车送到了医院全面检查,当然最后的结果是没有任何问题,可能是他赶地铁狂奔后温度升高的结果,但对于测量体温的人来说是,宁可错判一百,也不能放过一个,花点钱,花点时间,都是小事,如果真是因为疏忽大意,最终放进了一个新冠患者,那后果将会不堪设想,这也就是为什么中国能在这么大范围的国家,这么多人口在疫情发展过程中这么快控制住的原因.也许这就是除中国以外的国家需要学习和效仿的.
   
之前我分享了八个字,可能很多人不太理解,万物同体,能量合一,今天的世界将不在是分离的状态,我们在同一个星球,就像是同一个身体,如果我们身体某个部位出现了问题,就会对全身造成破坏,所以一国有难,全球支援,我们不在是竞争和对立的关系,我们彼此之间如果有竞争也应该是为了让我们变得更好,我们是合一的整体,只有共同变好,才会让彼此在这个星球中活的更长,活的更久.
   
祝福中国,祝福世界,祝福我们这个美丽的星球,让我们联合起来,真正的去践行习主席提出的”人类命运共同体”的愿景,让我们的世界未来越来越好.
艾锑无限整理：关于中台的坑
 
 
国内中台的发展起源
· 2009 年阿里共享业务事业部诞生，它在多年后承接了阿里的中台的重任
· 2010 年 6 名资深游戏开发者创立了 Supercell 公司，旗下拥有《部落冲突》，《皇室战争》，《海岛奇兵》，《卡通农场》这四款超现象级产品。
· 2015 年中，据说马云带领高管拜访了芬兰赫尔辛基的 Supercell。Supercell 公司员工不多，Supercell 每个团队员工不超 7 人，团队自己决定做什么产品，实现产品快速开发。这次访问据说给阿里高管带来了极大的震撼，于是大家开始思考快速发展的信息时代中公司的架构到底应该是怎么样的。
· 2015/12 阿里 CEO 逍遥子的一封内部邮件打响了阿里内部进行“大中台，小前台”组织架构升级的指示
· 2015 年末，滴滴启动中台战略，构建业务中台主要出于四方面：专业深度，人力资源，用户体验，全局打通
· 2017/12 滴滴分享了如何构建自己的中台
· 2018/1 京东进行组织架构调整
· 2018 下半年，爱奇艺开始规划做中台
· 2018/7 百度总裁陆奇离职
· 2018/12 京东宣布采用前台，中台，后台的组织架构
· 2018/12 百度内部宣布进行架构调整
· 2019/3 字节跳动对外透露正在搭建“直播大中台”
· 2019/5/6 上半年，知乎创始人于第二届数字中国建设峰会接受专访时提到知乎的中台
· 2019/5/21 腾讯召开了全球数字生态大会，会上腾讯高级副总裁提出了“开放中台能力，助力产业升级”和“开源协同”和“自研上云”，然后“中台”立马就被带火了。从百度搜索指数可以明显发现，从 5/21 起中台搜索量指数往上涨
· 2019/8/9 小米在 ITex 供需博览会上提出小米中台进行业务 + 数据 + 技术建设
· 2019/10 爱奇艺在 QCon 全球软件开发大会上对爱奇艺中台进行介绍
 
一、大厂的中台
1、腾讯
All in产业互联网。腾讯的技术委员会，对标的是阿里巴巴的中台事业部，而不是外界所解读的对标阿里“达摩院”。整合带来的最大好处就是技术的标准化，而这一切显然是为其中台战略做铺垫——标准化意味着腾讯可以更高效地把自己的能力交付给客户
2、百度
建立可复用的中台能力。百度中台的技术思路：提供完备的通用能力、定制能力，持续完善领域技术沉淀能力。业务视角， 中台提供了灵活的可定制业务框架， 使得业务可以聚焦业务特有逻辑的开发
3、小米
业务+数据+技术。小米业务中台建设三年战略，包含了持续优化、构建中以及待新建的系统，纵向分为企业战略、业务执行、业务支撑、数据治理四部分。
4、滴滴
构建最合适的业务中台。在对业务和产品进行更好建模的基础上，进行了“五化”：服务化、异步化、配置化、插件化、数据化
5、京东
打造共建、共享、标准化的数据中台。目前京东集团已形成零售、数科、物流、保险、健康等多元化的业务格局，各业务都进入到精细化运营阶段，对于数据精细化运营提出了更高的需求。京东过往十多年业务发展沉淀下来的海量数据，需要通过数据中台的建设形成宝贵的数据资产，以打造强有力的数据智能能力。
6、网易
胖中台、标准中台、平台组织。标准中台组织由各个能力组和工具、规范/流程/方法论组成；当标准中台组织对业务的介入程度不足以支撑中台的实现，就需要更加接近业务的定向组来参与，这就形成了胖中台组织；而能力臻于成熟，工具、流程都实现标准化，标准中台组织也可以退化成平台组织。
7、用友
3+2+1。近两年随着对中台理念、架构及配套研发运营体系的深入理解和落地，用友的iuap平台逐步演变为基于统一中台内核的3+2+1架构，即3大中台，2大服务，1个面向用友所有客户和生态的统一开发平台。
8、知乎
大中台小前台。前台有三个业务团队，分别是社区事业部、商业化事业部以及会员事业部，其中社区事业部被认为是知乎一切事业的根源和基础；商业化团队主要负责知乎的品牌广告、信息流广告，以及相关的商业化活动；会员事业部，就是此前主打知识服务的知乎大学更名而来。技术实行中台制，也就是说知乎所有业务团队共用技术团队。
 
二、端和台
前后台和前后端是在不同维度的思考。端是在代码层面上的区别，台是展现形式上的区别。
· 前端：通俗的讲，对应项目里头写的 html，js，css 等代码，显示前端页面。
· 后端：通俗的讲，对应项目里头写的 bean，dao，controller，service 等业务逻辑代码，逻辑功能。
· 前台：前台中有前端和后端，由各类前台系统组成的前端平台。每个前台系统就是一个用户触点，即企业的最终用户直接使用或交互的系统，是企业与最终用户的交点。例如用户直接使用的网站，手机App，微信公众号等都属于前台范畴。
· 中台：中台是前台和后台的中间层，因为我们发现后台系统掌管着核心数据，随着企业业务扩大，后台系统应该保证其修改率降低稳定性提高，那我们业务拓展了，用户需求增加了该怎么办呢？
· 如果大量的业务逻辑直接在前台实现，不仅效率很低而且前台也变得臃肿不易修改，这就形成了烟囱式单体应用，IT 界有句话说：软件开发中遇到的所有问题都可以通过增加一层抽象来解决。中台是基于这样的思想，把前台臃肿的业务逻辑沉淀到中台，为前台减负，把后台众多的服务抽象到中台，为后台扩展。
· 后台：后台中也有前端和后端，由后台系统组成的后端平台。每个后台系统一般管理了企业的一类核心资源（数据+计算），例如财务系统，产品系统，客户管理系统，仓库物流管理系统等，这类系统构成了企业的后台。基础设施和计算平台作为企业的核心计算资源，也属于后台的一部分。
 
四、各个中台分类
· 数据中台：通过数据技术，对海量数据进行采集计算存储加工等工作，还要统一标准。数据中台把后台的数据统一好之后形成标准数据，再进行存储，进而为前台提供资源。
· 技术中台：在技术平台的基础上增加了业务属性。
· 业务中台：一般指在线业务为典型特征的中台。在OLDI（Online Data-Intensive）时代，越来越多的企业的核心业务都是在线业务，因此把在线业务中台简称为业务中台。但对那些不是以在线业务为主的企业，它需要的业务中台可能就不是在线业务中台了，而是数据中台或别的什么中台
 
五、中台之坑
1、团队组织的错误
许多团队管理者会认为增加人力是最好的，因为他们认为人员增多会带来效能的提高，但按照敏捷的思想，小团队工作效能更高。
2、业务拆分的问题
业务架构者对业务拆分不够清晰，会导致开发中造成到两混乱信息，是团队的管理和维护成本大大增加。
3、微服务的滥用
中台的建设是从下而上的，中台的需要是从上而下的。微服务不是靠量来取胜，是靠与实际业务的匹配来取胜，设置一个独立的业务单元，单独提供一个系统的微服务。举例来说：某个项目中台设计之初，拆出了 80 个微服务，20 个共同组件，应用服务器 90 台，人员维护的成本极高。优化以后，微服务缩减到 30个，应用服务器只需要 40台。
4、系统的过度设计
大部分微服务架构人们只能看到其结果却看不到其架构过程，但其实不是这样的，它既不是一步到位架构出来的也没有必要这么做，因为架构最基本规律就是解决当前的需求即可，它无需对没有出现的问题负责。
5、前台试错的迷失
小前台快速迭代，快速试错，但是成功必经是少数，试错单位越小，试错的次数越多，越容易被人们忽略，这样的前台可能就被架空了，怎么做呢？完善的管理制度加上前台团队人员得是高精尖人才，类似 supercell 试错后举办聚会（管理制度）和 cell 中成员都是顶级人才（人员选择）解决这一问题，supercell 还有个很大的优势就是公司本身人数就不多，这对管理起到了一定的帮助作用。
6、利益的划分
假使某个中台组件支持了几个不同的前台，结果到最后只有一个前台活了过来，其他都死了，那么每个团队最后的利益该如何分配呢，要知道这几个死了的前台死因可能不仅仅是产品的不合格，更多的可能是具有某种机遇成分。
7、组织架构的调整问题
此处包含组织架构调整太艰难该如何做，还有中台团队前期生存艰难的问题，都在在下面中台插曲中会讲到。
8、不同公司中台架构照搬
这是不可以的！这是因为架构这种东西必须得在公司原有的基础上调整，再一个就是每个公司业务逻辑，部门等都不相同，架构照搬是不实际的。
9、中台团队领导选择问题
该选择什么样的领导来带中台呢？给出一个最佳模板人选：技术出身，并且要十分熟悉公司的业务场景，超强沟通能力和沟通意愿，公司核心员工，在公司内部工作时间长，公司内部人缘广泛。照着这个模板寻找即可。
 
六、中台建设过程中常见景象
1、中台部门往往前期生存困难
这个问题可以说是组织架构演进过来的，各个公司前期对中台采用试点的方式，往往效果可能是中台部门起初总是在夹缝中求生存，这是因为中台部门既要满足所在公司多个不同前台的需求，指给中台提出了巨大的挑战，可能每次都难以达到前台的要求，再一个就是前台作为战场上直接杀敌的士兵具有更多的话语权，而中台则是后方强有力的补给支援，即使前台和中台权利级别一样，前台可能具备更多的话语权，这对中台的生存更加不利，中台极有可能在初期就流产。
因此初期必须得给中台的发展打一剂强心针，而不是任由中台发展。怎样才能让中台话语权更大？只有让它实实在在成为产品的必经阶段就行了，那如何做呢？公司可以强制规定，前台产品产出必须得经过中台这一阶段，并且放宽初期中台的产出结果，这相当于给中台进行权利的补充。
2、人员变动（包括调岗和辞退）
人员进行部门调整可以理解，但是人员辞退，这是因为比如偏底层的技术人员在垂直业务领域可能不再需要。这几年是互联网的寒冬，今年被大厂“辞退”的员工数量也蛮多，所以我怀疑是有一部分原因是大厂在建设中台，进行组织架构调整的结果，互联网的寒冬可能不是那么“寒”。
3、很多企业会进行数据中台和技术中台的建设
很多企业可能会先进行数据中台和技术中台的建设，然后业务中台可能是留有空缺。这是因为大部分公司对技术层面和数据层面划分较为清晰，做技术平台或者数据平台的团队可以立马拉过来继续做一个技术中台或者数据中台，对组织架构的调整较少，公司做起这两个中台较为容易。而如果要做业务中台就必定是要动组织架构的，动组织架构就意味着动利益分配，这其实就已经卡死很多公司了。再加上有的公司业务复杂的话，这又是一道屏障。
4、中台部门的消亡
中台迈过初期夹缝生存的难关后可能还面临一个凋零消亡的问题，这与各个公司的组织管理有关，如果一个中台部门不与前台部门建立良好关系，又没与后台部门建立良好联系，那么这个中台就危险了，不知那一天就会猝死在突发的利益冲突中。所以项目上可以安排中台和前台和后台专门对接，专门建立联系，这个得看管理者自己的管理策略。
5、中台团队的选人
企业一般开始会从前台调人，其中一定包含了能力极强的业务架构师角色，一部分技术通过招聘方式，还有一部分通过内部培养的形式。
6、先做再调组织还是先条组织再做
组织架构如何调整这一问题为何各大厂没有详细讲明？首先如果要做中台，那么组织架构是必调的，调整组织架构就意味着权利和利益分配的调整，一旦涉及到利益和权利的切分，这个话题就变的有意思了（怎么感觉和美国想禁枪一样），所以企业要是想改组织架构，那得在做每一步选择前都要慎之又慎，这不得不依托管理者能力，以及公司内部全员了解中台的重要性